Comment trouver de nouvelles missions en portage salarial grâce à une nouvelle approche de prospection des PME ? En vendant une valeur quantifiable par le dirigeant plutôt qu’un profil ou une compétence.
Introduction
Dans ce second volet dédié à la Méthode SPGC (Stratégie Proactive de Gestion de Carrière), Patrick Daymand, dirigeant d’ADE Conseil propose de dépasser les représentations classiques du rapport de l’offre et de la demande en matière de prestations de services. Le modèle qu’il nous propose est basé sur une relation gagnante-gagnante qui repose sur un concept clé : vendre une valeur quantifiable par le prospect plutôt qu’un profil ou une somme de compétences.
1. « Quelle différence faites-vous entre le statut de salarié classique et celui d’indépendant ? »
P : « Il existe différents statuts pour devenir indépendant. L’un d’entre eux, en raison de ses avantages, est le portage salarial [site les avantages du portage salarial] qui se développe très fortement depuis une dizaine d’années.
On peut devenir indépendant [ lien site devenir consultant en portage salarial ] par choix, parce qu’on ne veut plus subir les contraintes du salariat traditionnel, le fameux lien de subordination qui oblige les collaborateurs salariés à subir des contraintes parfois insupportables. 60% des collaborateurs en poste ne sont pas satisfaits de leur situation en termes de contenu de leurs missions, de rémunération ou de perspectives d’évolution. Et souvent des trois à la fois. »
2. « Devenir indépendant est-il à vos yeux un choix toujours pleinement assumé ? »
P. : « Malheureusement, on observe qu’une part significative de ceux qui font ce choix ne le font pas de façon délibérée. En réalité, ils n’ont pas d’autre issue, le marché de l’emploi salarié n’ayant rien à leur proposer. C’est vrai pour beaucoup d’indépendant en portage salarial seniors [ lien site à qui s’adresse le portage salarial] , de jeunes diplômés ou de profils dits atypiques, qui n’ont donc d’autre solution que de créer leur activité.
Mais là où ça se complique, c’est qu’ils s’aperçoivent qu’ils ne font que transposer les difficultés sur un autre plan. Les mêmes raisons qui faisaient qu’ils ne trouvaient pas de travail en répondant aux offres d’emploi font obstacle au développement d’une activité indépendante en portage salarial, gratifiante et rémunératrice.
Au lieu de se réaliser et de profiter de la liberté de choix que devrait leur donner ce statut, ils galèrent et s’aperçoivent que, loin de s’affranchir du lien de subordination, ils se trouvent dans un rapport de force encore plus déséquilibré vis-à-vis des entreprises. »
3. « Y a-t-il un moyen pour les indépendants portés de renverser ce rapport de force en leur faveur ? »
P. : « Le but n’est pas de renverser le rapport de force mais de le rendre plus égalitaire. Il faut déboucher sur des rapports gagnants-gagnants. Et cela est tout à fait possible. Ce n’est d’ailleurs pas une question de statut. La démarche est la même pour les consultants en portage salarial ou indépendants que pour les salariés (au sens traditionnel du terme). Les deux modes de collaboration sont assez équivalents et interchangeables. On peut très bien imaginer de passer de l’un à l’autre au grè des circonstances.
Vu sous cet angle, de collaboration gagnant-gagnant , le statut d’indépendant en portage salarial [ lien blog en 2015 devenez indépendant en choisissant le portage salarial] ou en profession libérale, est à mon avis, plus attractif pour les collaborateurs. Ils peuvent contractualiser plus facilement certaines modalités de leur collaboration, comme le niveau de délégation dont ils bénéficient, que des salariés classiques.
Ils peuvent aussi partager leur temps entre plusieurs collaborations, ce qui les rend moins vulnérables vis-à-vis des décisions d’un seul patron.
Et puis ils vendent un résultat ou la réalisation d’une mission [ lien site frais de mission] précise et non leur temps. Ce qui fait toute la différence. La où un salarié doit un certain nombre d’heures, invariable, à son employeur, un indépendant peut organiser son temps plus librement dans la mesure où il apporte le résultat défini par le contrat de mission en portage salarial. Ce qui pour des collaborateurs efficients permet de gérer son temps de façon beaucoup plus souple. »
4. «Oui mais, comment instaurer ce rapport gagnant- gagnant dont vous parlez ? »
P. : « C’est toute la difficulté. Pour y parvenir, avant tout, il faut comprendre comment fonctionnent les dirigeants.
La première chose que doivent savoir les collaborateurs vis à vis des dirigeants, c’est qu’ils s’intéressent très peu à leurs compétences ou à leurs expériences. Ce qui les intéresse avant tout, c’est la valeur que ces collaborateurs peuvent créer pour eux.
Mais les dirigeants sont victimes de la même représentation que la plupart des collaborateurs (je parle ici des experts), à savoir qu’il est impossible d’anticiper la valeur que va réellement apporter un collaborateur (salarié ou en mission) lors du processus de sélection.
C’est donc à leur grand regret, parce qu’ils ne savent pas faire autrement, que les dirigeants recrutent un profil. Et comme le risque de se tromper (et de ne pas obtenir la valeur attendue) est grand à leurs yeux, ils se bordent en définissant des profils très restrictifs. Idéalement le candidat doit avoir déjà fait, ailleurs, ce qu’ils attendent de lui. Ce qui élimine les jeunes diplômés et les «reconvertis» [ lien blog le portage salarial pour sa reconversion professionnelle]. Il doit avoir un profil sans aspérités, une carrière linéaire. Sans quoi il est suspecté d’être instable. Ce qui handicape les profils atypiques. Il ne doit pas seulement avoir une expérience des missions qu’on veut lui confier mais cette expérience doit avoir été acquise dans le secteur d’activité de l’entreprise. Sans cela on craint qu’il ne parvienne pas à comprendre les spécificités du secteur. Et enfin, il ne doit pas être trop agé, pour différentes raisons sur lesquelles je ne m’étendrais pas.»
5. « Comment contourner cette difficulté ? »
P. : « Mais il existe un moyen très simple de contourner cette difficulté ! Et ce moyen, évident si l’on y réfléchit un peu, est de proposer non pas des compétences, des savoir-faire, des expériences ou des réalisations probantes, mais une création de valeur tangile et mesurable.
Les collaborateurs ne doivent pas vendre leur profil mais un apport de valeur quantifiable s’appuyant sur un plan d’action crédible et convaincant et répondant à des attentes fortes du dirigeant.
Ce qui suppose, en premier lieu, qu’ils identifient ces attentes.
En matière de recherche d’emploi, cela permet à de nombreux collaborateurs de se faire embaucher sans même produire un CV. Et aux indépendants, cela évite d’être mis sur la sellette et de devoir dire amen à toutes les exigences de leurs interlocuteurs pour obtenir des missions dont l’intérêt est souvent considérablement amoindri par ce type de processus de décision.
Ce que je viens de dire est particulièrement vrai dans les PME. Parce que les entreprises structurées ont plus de facilité à définir la valeur qu’elles peuvent attendre d’un collaborateur, à définir et mobiliser les compétences dont elles ont besoin et à orchestrer cette création de valeur. Mais elles ont aussi tendance à abuser de leur position de force (déséquilibre entre l’offre et la demande). Elles en profitent souvent pour choisir des candidats surdimensionnés par rapport à leurs besoins et les payer très en dessous de leur valeur.
